Problemknacker – Der Schlüsseldienst für Ihr Hirn

Oder sollten wir vielmehr schleunigst lernen, wie wir uns situativ schnellstens auf die immer kürzer werdenden Wandel und Zyklen zu reagieren und spontan neue Wege zu gehen? Sicher ist nichts mehr, so viel ist klar. Wenn es selbst den letzten Bollwerken wie Banken (sprach man früher nicht von Bankbeamten?) oder Energiekonzernen an den Kragen geht, wird dem letzten klar, was Wandel heute bedeutet.

Halten wir zu lange an den altbewährten Geschäftsmodellen und -mechanismen fest, weil wir fest davon ausgehen, dass sie immer noch gültig sind und genau so wirken wie ehedem? Verändern wir uns zu langsam? Nehmen wir schleichende Veränderungen nicht wahr (Boiled-Frog-Effekt) und sind mit akut herein brechenden Aufgabenstellungen, Problemen und Krisen überfordert? Ist „strategisch denken, kurzfristig planen“ die Lösung? Denken wir zu wenig in Chancen und Optionen? Brechen uns weltweite Entwicklungen wie Shareholder-Value, Stakeholder-Value und systemrelevante Großunternehmen und Banken das Genick? Oder ist „small is beautiful“ besser und sinnvoller, weil beweglicher? Warum kriegen wir nicht einmal den Fachkräftemangel in den Griff, obwohl genügend Ressourcen und Potenziale auf dem Arbeitsmarkt vorhanden sind? Wie reagieren wir auf die stetig steigenden Energie und Rohstoffkosten? Warum liegen die Investitionen für Online-Marketing immer noch im Promillebereich? Übersehen wir entscheidende Entwicklungen und hinken ihnen meilenweit hinterher? Reicht es vielleicht schon und immer noch, Dinge präzise zu definieren und konsequent in die Hand zu nehmen und zu Ende zu führen? Warum ziehen sich wichtige Projekte immer noch endlos hin und verlaufen oft im Sand? Wie verhindern wir, dass immer mehr Mitarbeiter ausbrennen? Warum würde der Aktienkurs abstürzen, wenn ein Unternehmen veröffentlicht, dass es die kommenden 5 Jahre auf Gewinne verzichtet, weil es verstärkt in die Aus- und Weiterbildung der Belegschaft investiert?

Fragen, Fragen, Fragen . . . Und die Antworten? Was wäre, wenn sie z.B. so einfach wären?

Small wäre wirklich more beautiful. Die Geschäftwelt ist too big geworden und die Hebelwirkungen durch die globalen Verflechtungen viel zu mächtig.

Organisationsformen wie „Management by Projects“ erfordern Mut, sind aber sehr flexibel.

Gelebte immaterielle Werte wie Unternehmenskultur, effektive Kommunikation, gut ausgebildete Führungskräfte bis in die untersten Ebenen, Motivation, Begeisterung, Identifikation als Rückgrat jedes Unternehmens klingt zwar altbacken, ist aber aktueller denn je.

Herrn Geffroy’s Clienting als vertriebsorientierte Unternehmenssteuerung; JEDER verkauft und ist für Qualität und Service verantwortlich.

Oder so einfach wie effektive Vertriebstools wie die Blue-Sheet-Analyse. Kaum bekannt, wenig verbreitet und wenn, dann schlecht angewendet und umgesetzt.

Über Nachhaltigkeit wird auch gerne und oft gesprochen, allein, der Raubbau geht munter weiter und auch hier hätte ein Umdenken Einzelner (Unternehmer, Verbraucher) eine enorme Breitenwirkung. Nur, wer möchte schon umdenken. Da sollen bitte erst die anderen damit anfangen.

Alles recht einfach, aber halt nicht leicht. Warum verändern wir uns nicht oder zu langsam? Die Gewohnheiten sind einfach zu stark und: Bequem. Vielleicht überleben, wie damals nach dem Aussterben der Dinosaurier, doch wieder die smallest, fittest und quickest?

Und wo sind langristige Strategien immer noch wichtig? Sicherlich bei allen Themen, die die lebenserhaltenden Systeme unseres Planeten betreffen.

Das Thema liegt mir schon lange am Herzen.

Seit etwa 10 Jahren Jahren verfolge ich die Gallup-Studie zum Thema Mitarbeitermotivation und nach wie vor identifizieren sich nur gut 10% mit ihrem Unternehmen, gut 20% haben innerlich bereits gekündigt.

Die Zahl an psychischen Erkrankungen am Arbeitsplatz nehmen immer mehr zu. Krankenkassen klagen über steigende Krankheitstage, Rentenversicherungen schlagen Alarm und berichten von immer mehr Frühverrentungen auf Grund psychischer Probleme.

Burnout, Boreout, Mobbing, schlechtes Betriebsklima . . . Was ist los in deutschen Unternehmen?

Der Fisch fängt immer am Kopf an zu stinken. Manager, die jegliche Bodenhaftung verloren haben, keinen Kontakt mehr zur Basis haben, oder den Kontakt nicht mehr suchen. Denen jegliches Empfinden für die Bedürfnisse der Mitarbeiter abhanden gekommen ist.

Verkopfte Programme und Konzepte statt einfach zu TUN. Tun wäre die einfachste und billigste Maßnahme, ist aber leider unbequem.

Und dann mein Lieblingsthema: Die unterste Führungsschicht und meines Erachtens die Wichtigste. Sie sind verantwortlich, dass die Message von ganz oben sicher und unverfälscht ganz unten ankommt. Wer sollte die Basis sonst motivieren. Das Dilemma: Diese Ebene der Schichtleiter, Gruppenleiter, Teamleiter sind oft fachkompetent und auf Grund ihrer Fachkompetenz befördert worden. Leider fehlt ihnen oft das Talent zum Führen. Deshalb muss die Führungskräfteentwicklung genau dort beginnen.

Führen kann man lernen, genau so wie man verkaufen lernen kann. Führen ist ein fulltime Job. Führen heißt, seine Mitarbeiter zu kennen. Dafür muss man sie kennen lernen. Und um sie kennen zu lernen, muss man sich selber öffnen. Hier entstehen große Unsicherheiten und Ängste, die es zu überwinden gilt. Bildet Eure Führungskräfte aus, coacht und entwickelt sie. Das ist die Zukunft.

Stellen Sie sich in Ihrer Vertriebsarbeit auch immer wieder diese Fragen?

Warum scheitern immer wieder sicher geglaubte Verkaufsprojekte?
Wie erkenne ich frühzeitig Hindernisse, um sie systematisch auszuschalten?
Wie führt man Großprojekte sicher zum Abschluss?
Wie weiß ich in jeder Phase des Verkaufsprozesses wo genau ich stehe?
Wie unterscheide ich chancenreiche Verkaufsprojekte von solchen , die schon verloren sind?
Wie schätze ich Verkaufswahrscheinlichkeiten richtig ein?
Wie steigere ich systematisch meine Abschlussquote?
Wie kann ich den Verkaufsprozess systematisch gestalten?
Wie erkenne ich die Schwachpunkte im Verkaufsprozess?
Wie kann ich entscheiden, auf welche Projekte ich mich konzentriere?
Wie kann ich herausfinden, welche Kunden zu mir passen und welche nicht?
Wie weiß ich, welche Schritte, Maßnahmen und Aktionen als nächstes erforderlich sind?

Zu viele Verkäufer verlassen sich auf ihr Bauchgefühl und ihr Wunschdenken.
Sie konzentrieren sich oft auf Kunden und Projekte, die attraktiv erscheinen, aber schon verloren sind. Sie übersehen die „Knackpunkte“ und wundern sich, wenn auch sicher geglaubte Projekte aus scheinbar unerklärlichen Gründen scheitern.

Die Blue Sheet Analyse nach MillerHeiman dokumentiert penibel jede einzelne Phase des Verkaufsprozesses.

Jede Unsicherheit, jede fehlende Information, jede negative Information wird mit einer roten Flagge gekennzeichnet. Diese bezeichnet die Engpässe im Projekt, die systematisch bearbeitet und aufgelöst werden müssen.
Die Blue Sheet Analyse nach MillerHeiman besteht aus folgenden Elementen:

Das konkrete Verkaufsziel definieren, mit Nennung des Umsatzes und des Abschlusstermines.

Die persönliche Stimmungslage: Zwischen Euphorie und Panik liegt oft nur ein Anruf.

Die Wettbewerbssituation. Wer sind die Wettbewerber, wie ist ihre Marktposition, was sind ihre Stärken und Schwächen?

Das Idealkundenprofil: Welcher Zielkunde passt zu uns, hat Potenzial, setzt auf Partnerschaft, will weiter wachsen, ist innovativ und hat hohe Anforderungen.

Kaufbeeinflusser: Es ist entscheidend, die Rollen der Ansprechpartner und Projektbeteiligten erkennen. Wer ist Wächter, Entscheider, Anwender, Coach? Wie wichtig sind sie im Entscheidungsprozesse und was sind ihre persönlichen Motivationen?

Aus dieser Informationssammlung analysieren Sie ihre aktuelle Position und leiten die konkreten nächsten Schritte und Aktionen ab.

Mit der Blue Sheet Analyse nach MillerHeiman

> erkennen Sie die Kunden und Projekte, die zu Ihnen passen
> steigern Sie systematisch ihre Abschlussquote
> erkennen Sie die Schwachpunkte im Verkaufsprozess
> erkennen Sie, welche konkreten Schritte erforderlich sind
> wissen Sie zu jedem Zeitpunkt, wo Sie mit ihrem Projekt gerade stehen

Schluss mit dem Bauchgefühl: Die Blue Sheet Analyse lässt, richtig angewendet, keinen Spielraum und schafft Verbindlichkeit. Systematik statt kreativem Chaos.

Schluss mit dem Bauchgefühl. Systematik und Analytik statt Intuition und kreativem Chaos. Das Blue Sheet lässt grüßen.

Vielleicht täusche ich mich, aber kann es sein, dass sich die Blue Sheet Analyse ähnlich schlecht durchsetzt wie z.B. die Engpass konzentrierte Strategie oder die Blue Ocean Strategie. Alles bewährte Methoden, die einiges gemeinsam haben:

> Alle sind nachweislich erfolgreich
> Die Anwendung ist bei allen einfach, aber nicht leicht
> Falsch angewendet bringen sie keine Ergebnisse
> Richtig angewendet sind sie mächtige Werkzeuge

Der Ablauf ist doch immer der selbe. Irgendwer im Unternehmen erfährt von dieser oder jener Methode. Hört sich gut an, scheint erfolgreich zu sein und deshalb schickt man einen Mitarbeiter auf ein Seminar, von dem er meistens mehr oder weniger begeistert zurück kommt. Man stürzt sich sofort auf die Umsetzung, laienhaft, ohne Erfahrung und gegen den Widerstand der Umgebung. In der Konsequenz stellt sich der Erfolg eben nicht wie erwartet ein. Die Methode ist schlecht, unwirksam, hilft woanders, aber eben nicht bei uns . . .

Insbesondere die Blue Sheet Analyse nach Miller Heiman ist auf Grund eigener Erfahrung genial einfach und einfach genial. Nur darf man sie nicht allein den Anwendern überlassen, sondern muss die Anwendung moderieren und coachen. Hauptproblem: Die Ehrlichkeit. Gern genommen, z.B. das Thema Coach, der Supertrumpf im Blue Sheet, derjenige, der sie persönlich coacht und fördert. Wie oft wird schon ein beliebiger Ansprechpartner nach einem guten Gespräch zum Coach stilisiert und ist doch keiner. Und so ist es mit jedem einzelnen Baustein in der Blue Sheet. Keiner ist zufällig dort, jeder hat seinen Platz und vor allem seinen Sinn, um eine möglichst ganzheitliche und objektive Darstellung eines komplexen Verkaufsprozesses zu gewährleistet.

Der Vertrieb ist in den meisten Unternehmen der größte Engpass. Das hat der geniale BWL-er Herr Erich Gutenberg hervorragend heraus gearbeitet. Die Blue Sheet Analyse ist eine hervorragende Möglichkeit gerade für den Mittelstand, um Verkaufserfolge gezielt herbei zu führen. Systematisch, analytisch. Schluss mit dem Bauchgefühl.

Auch das ist Zeitarbeit, nicht nur in Zeiten akuten Arbeitskräftemangels. Stand März 2012: Wir haben faktisch Vollbeschäftigung und trotzdem liegen massenhaft Potenziale brach. Der Arbeitsmarkt ist nach wie vor so gepolt, dass eine Stelle / Position 1:1 gemäß dem Anforderungsprofil besetzt werden muss. Diese statische Vorgehensweise kann jetzt gerade durch die viel gescholtene und kritisierte Zeitarbeit in einen dynamischen Prozess umgewandelt werden.
Aus meiner Erfahrung hat sich folgende Konstellation bewährt (eigentlich ist es die einzig Ziel führende Konstellation):
Bewerberseitig braucht es eine solide fachliche Grundlage. Und die muss nicht eine einschlägig abgeschlossene Berufsausbildung sein! Gepaart mit einer vernünftigen Einstellung, guten sozialer Kompetenz, dem Willen sich weiter zu bilden und einer konkreten, nachvollziehbaren Perspektive wird ein Schuh daraus.
Arbeitgeberseitig braucht es die Bereitschaft sich zu öffnen und ein Verständnis für die Systematik.
Grundsatz: Fachliche Lücken können geschlossen werden, Mängel in der persönlichen Einstellung nicht.
Entscheidend ist aber wirklich, dem Kandidaten eine ganz konkrete Perspektive in seiner Entwicklung aufzuzeigen, sprich die ganz realistische Möglichkeit, nach Ablauf einer fest vereinbarten Frist einen festen Arbeitsvertrag zu bekommen.
Ein Beispiel für eine optimal gelungene Maßnahme ist die Krisenbewältigung des Sennebogen-Werkes in Wackersdorf 2009. 14 Zeitarbeitsplätze konnten gerettet werden, alle sind heute noch im Unternehmen, als Festangestellte.

Richtig angewendet ist die Zeitpersonalentwicklung ein Königsweg, betriebswirtschaftlich, volkswirtschaftlich, sozial.

Erich Gutenberg leistete hervorragende Arbeit im Bereich der BWL. So schränkt ein Engpass andere Teilbereiche und damit die gesamte Prozesskette in ihrem Handeln ein. Laut Herrn Gutenberg ist in den meisten Unternehmen der Absatz der größte Engpass. Dies ist aus zwei Gründen fatal. Erstens ist der Vertrieb hauptverantwortlich für den nachhaltigen Fortbestand des Unternehmens. Zweitens ist der Vertrieb der Hüter des Gewinntreibers Nr. 1, dem Preis (übrigens weit vor den Kosten).

Rechnen Sie einfach mal aus, um wieviel der DB II bei 3% Preisnachlass sinkt!

Die Engpässe im Vertrieb haben ihre Ursache in mangelnder Effektivität, mit den daraus resultierenden Opportunitätskosten, in schlechter Marktpositionierung und zahlreichen anderen Themen. Die Hauptursache ist meiner Erfahrung nach der Mensch. Schwache Vertriebsleiter, schwache Verkäufer, Angst im Vertrieb als größtes Hemmnis, schlechte Verkaufsmethoden.

MöglicheLösungsansätze:

1. Engpass konzentrierte Strategie
2. Theory of Constraints
3. High Probability Selling
4. Blue Sheet Analyse nach Miller Heiman
5. Blue Ocean Strategie

Der bayerische Silberpfennig aus dem 10. Jahrhundert war ein begehrtes Zahlungsmittel und durch seinen hohen Anteil an reinem Silber so viel Wert, dass man für 60 Pfennige einen ganzen Ochsen kaufen konnte. Dann der Ausverkauf und das königliche Recht Münzen zu prägen, das Münzregal, wurde auf lokale, heute würde man sagen, Lizenznehmer verramscht, die nichts besseres zu tun wussten, als den Silbergehalt sukzessive zu strecken.

In Bayern gab es um das Jahr 1400 mehrere Münzstätten, so u.a. München, Ingolstadt, Regensburg, Landshut u.a., dazu aus dem Umland Salzburg, Passau usw.

Insbesondere der Amberger und Wiener Pfennig zeichneten sich durch Ramschniveau aus. Der Ausdruck Böspfennig bezeichnet nicht nur die ungeliebte Abgabe auf das geliebte bayerische Bier, sondern meinte auch den äußerst gering gewordenen Silberanteil, der von ursprünglich 66% auf gerade mal ca. 30 % gestreckt wurde und der in Massen den süddeutschen Raum überschwemmte bis hin zur galoppierenden Inflation von 1457.

Der stetigen Kontrolle entzogen, entglitt der Wert des Geldes letztlich galoppierend, verdrängte die soliden Währungen (Greshamsches Gesetz) und während sich die Reichen ihre Renditen teilten, blieb der kleine Mann auf der Rechnung sitzen.

Kommt uns das nicht irgendwie bekannt vor?

Der Club of Rome wurde ganz genau 1968 gegründet und der damals 26-jährige Dennis Meadows entwickelte damals mit seinem Expertenteam die Studie “Die Grenzen des Wachstums”.

Wachstum ist das Zauberwort von Politik und Wirtschaft. Wachstum brauchen wir, um den Wohlstand und die Wohlfahrt dauerhaft zu gewährleisten und stetig zu steigern. Demnach wäre Wachstum der einzig mögliche und verfügbare Schlüssel zum Glück. Stimmt das so?

Nun, werden die einen sagen, wir sind schließlich seitdem gewachsen und werden weiter wachsen. Allerdings hat die Sache mehrere Haken:

> Wir leben nun mal in einem begrenzten physischen System und so ist es völlig logisch, dass Ressourcen irgendwann einmal werden erschöpft sein müssen.

> In unserem BIP sind wesentliche Kosten nicht enthalten, so z.B. die unabsehbaren Folgekosten der Umweltbelastung (“ökologischer Fußabdruck”) oder auch die Folgen des Bildungsdefizites.

> Die Verteilungsgerechtigkeit des Wachstums insbesondere während der vergangenen 10 Jahre hat sich für die breite Bevölkerung stetig verschlechtert.

> Und last but not least haben weder Wachstum und Fortschritt die Zufriedenheit oder das Glück der Menschheit nicht gesteigert. Sie wurden weder glücklicher noch zufriedener, auch nicht gesünder.

Die Rechnung mag also momentan noch aufgehen, jedoch über die Zeitschiene betrachtet lebt die Welt jetzt schon auf Kredit. Ein erster möglicher Ansatz wäre z.B. der nationale Wohlfahrtsindex, der jetzt schon alle Folgekosten berücksichtigt.

Auf den ersten Blick kindlich, naiv und weltfremd. Bei näherer Betrachtung hat die Sache doch einen realen Hintergrund. “Gross National Happiness” ist die verfassungsmäßige zentrale Ausrichtung des Königreiches Bhutan und fußt auf diesen 4 Säulen:

1. BSG durch wirtschaftliche Entwicklung; hier geht es um Werte wie Unabhängigkeit und die Entwicklung der Gesellschaft und jedes Einzelnen.

2. BSG durch Schutz der Kultur: Vermeidung von Kulturerosion, z.B. durch nur moderaten Tourismus, Werte wie Freiheit, Mitgefühl und Zielorientierung des gesamten Volkes und Förderung der kulturellen Elemente.

3. BSG durch Schutz der Natur: Naturschutz in der Verfassung verankert! Erhalt unberührter Natur, um das Leiden für alle Lebewesen zu verringern.

4. BSG durch gute Staatsführung: Der Staatsapparat mit allen Behörden verinnerlichen den Leitgedanken des “Gross National Happiness” und gibt den Bürgern die Möglichkeit, sich aktiv ins politische Leben einzubringen und das Land nach ihren Vorstellungen zu prägen und zu gestalten.

Gar nicht so dumm die Bhutanesen. Der Club of Rome lässt grüßen! Small is beautiful.

Die Devise ist einfach: Personal als Erfolgsfaktor als DIE Herausforderung der kommenden Jahrzehnte. Der Begriff des “war for talents” wurde 1997 von dem McKinsey Mitarbeiter Steven Hankin geprägt. In der Red Ocean Terminologie würde man seitdem mit stetig steigendem Aufwand und Kosten darauf reagieren. Gemeint hat er wohl, dass er Blue Ocean technisch gesehen, neue Wege gehen würde, um die besten Köpfe für sich zu gewinnen.

Neue Wege zu gehen, hieß für die Konzerne und Branchenriesen, mehr Geld in Recruitung-Spezialisten und Employer Branding zu stecken. In Verbindung mit den dominanten Markennamen für diese Unternehmen zielführend und sinnvoll. Aber nicht der Weg des Mittelstandes. Das KMU wird es nie schaffen auch nur annähernd die Mark- und Markendominanz zu erreiche wie Allianz, McDonalds, Unilever, BMW, Siemens usw.

Der Weg der KMU heißt Talentmanagement. Jetzt wird ja seit einigen Jahrzehnten alles gemanaged und alles und jeder heißt Management oder Manager. Allerdings ist die Terminologie durchaus geeignet, den ganzheitlichen Ansatz der Vorgehensweise zu beschreiben. Nähern wir uns der Thematik an.

Was ist ein Talent? Das Talent verfügt über Kompetenz(en), die wir erkennen müssen, um dann einzuschätzen, ob wir sie brauchen können, welches Potenzial sie haben und ob und wie wir sie entwickeln können.

Praxisbeispiel: Ein 31-jähriger Aussiedler aus Russland, gut Deutsch sprechend, intelligent, verheiratet, ein Kind. Von Beruf staatlich geprüfter Masseur und medizinischer Bademeister. Verdingt sich als Hilfsarbeiter in der Automobilzulieferindustrie. Durch Zufall erfährt man, dass er privat zusammen mit einigen Kumpels Unfallautos herrichtet und Oldtimer restauriert. Er kommt als einfacher Baugruppen-Monteur zu einem Maschinenbauer. Man wird auf ihn aufmerksam, lässt ihn Stücklisten für ganze Maschinen schreiben und nimmt ihn schließlich in die Arbeitsvorbereitung.

Ein klassischer Quereinsteiger.

Die Frage ist nun nicht, WELCHE Personengruppe ich suche und anspreche, sondern WEN genau ich suche. Das Aufspüren solcher in unendlich auf dem Arbeitsmarkt vorhandenen latenten Potenziale wird zur Kernaufgabe, sofern ich weiß, wie ich mit diesen Talenten oder besser: Potenzialen umgehen soll, damit ich sie zielführend, nachhaltig und langfristig entwickeln kann, so wie sie mein Unternehmen eben braucht.

Sehen wir die Sache so wie sie ist. Das Image von KMU als Arbeitgeber ist schlecht. Nicht weil sie schlechte Arbeitgeber sind, sondern weil sie zu unbekannt und zu unbedeutend sind. Zumal sie meistens aus dem B2B-Geschäft kommen und der breiten Masse nur selten bekannt sind. Allerdings beschäftigen KMU etwa 70% der Arbeitskräfte und erwirtschaften ca. 50% der gesamten Wirtschaftsleistung.

Trotzdem können KMU auf diesem Wissen den “war” nicht gewinnen, aber durch intelligentes Handeln in der Tiefe des Arbeitsmarktes erfolgreich werden und bleiben.